Modstand – Det paradoksale i forandringsledelse

Modstand - Det paradoksale i forandringsledelse

"Et legeme a, der påvirker et legeme b med en kraft, vil blive påvirket med en lige stor modsat rettet kraft." - Newtons 3. lov

Modstand mod forandring er uundgåeligt. Nogle gange står lederens enorme engagement og dedikation for projektet i vejen for en effektiv forandringsproces. Lederen er simpelt hen alt for motiveret, og det kan være svært at træde nogle skridt tilbage og lytte til den modstand, der helt naturligt opstår.

Men hvorfor er det så svært? Og hvad kan du som leder gøre for at undersøge modstanden og derigennem få succes med forandringen?

Forandringsenergi motiverer til handling

Når du som leder gennemfører et forandringsprojekt, så har du typisk forberedt dig og brugt uger på at skaffe og analysere data og opbygget en forståelse af problemstillingen. Du er med andre ord langt foran dine medarbejdere.

Nedenstående figur er forandringsprocessen illustreret som en kurve. En hvilken som helst forandring, små som store, starter med et behov. Efterhånden som du giver data opmærksomhed, opstår en større forståelse. Denne forståelse er et produkt af de data, der tilflyder fra omgivelserne kombineret med dine erfaringer, værdier, situation mm.

Eller sat på formel:

B=f(PE)
Adfærd (Behavior) er et produkt af Personen og miljøet (Environment). (ref: Kurt Lewin)

Med mere forståelse opbygger du tilstrækkeligt energi til at mobilisere dine ressourcer til at handle på forandringen.

Feedback feltet

Man kan sige, at enhver forandring kræver en vis mængde ”forandringsenergi” for at kunne opbygge motivation til at sætte handling bag alle de flotte PowerPoint præsentationer.

Involvering og opmærksomhed er afgørende

Involvering af medarbejdere og interessenter i forandringsprojektet er afgørende for, hvordan du som leder formår at skabe det fornødne engagement og commitment. Medarbejderne og interessenterne har, ligesom du, et behov for at blive involveret så tidligt i forandringsprocessen som muligt. Dermed følges de med dig på samme udviklingskurve, jf. ovenfor. Du forebygger modstand. Får endnu flere input til forandringsprocessen og øger dermed kvaliteten af forandringen.

Når du involverer medarbejdere og interessenter vil din opmærksomhed helt naturligt være på input til forandringen. Du bør i lige så høj grad også bruge din energi på, at registrere indvendinger og modstand mod projektet, og bearbejdede dem når de opstår. På den måde vil du ved udrulningen af projektet stå langt stærkere. Du vil have mindre modstand og større sikkerhed for at forandringen bliver en succes.

Hvis du ikke involverer og viser indvendinger og modstand opmærksomhed er der stor risiko for, at medarbejdere og interessenter ikke køber ind på forandringen. Det betyder, at du skal bruge ressourcer på indvendingsbehandling, re-implementeringer eller værst af alt, må skrotte projektet.

I den næste figur er der to kurver. Kurven med den tynde streg er et eksempel på den proces en medarbejder går igennem, såfremt han ikke er involveret i forandringsprocessen. Medarbejderen bliver ganske vist påvirket af lederens enorme begejstring, men når ikke op på et tilstrækkeligt motivationsniveau til at mobilisere energi til handling. Modstanden mod forandringen vinder.

Feedback feltet

Forandringsledelse er et paradoks

Det er strengt nødvendigt at have en engageret ledelse for at gennemføre forandringer. Samtidig kan det engagement stå i vejen og forstærke modstanden. Når det kommer til at undersøge modstand, er det nødvendigt for lederen at slippe sit eget projekt for en stund og undersøge modstanden sammen med medarbejderne. Når der er plads og rum til det der fylder, så øger du sandsynligheden for at overkomme modstanden. (Forandringens parakoks af Beisser)

Det kan være svært. Det kan være afsindigt frustrerende at have en tydelig vision og plan og så blive mødt af modstand. Især når du har lagt kræfter i at lave et solidt forarbejde. Du kan ganske enkelt ikke aflære hvad du allerede ved. Derfor er det nemt at stå tilbage og se modstanderne som… ja modstandere.

Gør det til dit projekt at undersøge modstanden

Du har brugt lang tid på at forberede dig. Du har en plan. Du har kommunikeret de store spørgsmål, hvorfor, hvad, hvem og hvordan. Du har styr på dit forandringsprojekt. Alligevel bliver du ramt af modstand. Du møder den måske som direkte og konkret kritik. Måske møder du tavshed eller brok. Eller sværest af alt, falsk accept og rygklap.

Modstand kan ses i tre niveauer. Det, Dem og Dig.

1. Jeg forstår det ikke (det)

Modstand her handler om forståelse og om at blive hørt. Om data og fakta. Miljøet og arbejdspladsen er i forgrunden. Dermed er din opgave at være tydelig i dit budskab. Hvad der skal opnås og hvorfor det er nødvendigt.

Udfordringen her er at give plads til andre synspunkter. Også dem, der ikke understøtter forandringen. Se forandringen som en polaritet – med din forandring i den ene ende og status quo i den anden. Ved at opstille fordele/ulemper ved hver side får I et samlet blik og måske er der guld i status quo, som skal huskes/håndteres.

Med plads til uenighed og passioneret debat, kommer villighed til forpligtigelse. (Læs mere om de fem dysfunktioner i et team)

2. Jeg kan ikke lide det (dem)

Her handler det om personen. Det er den enkelte persons situation, der står i vejen – det kan være privatlivet og/eller arbejdslivet. Forandringer bliver uoverskuelige, hvis de samlede indre og ydre krav, overstiger de ressourcer som den enkelte har til rådighed.

Det er din opgave at lytte og spørge ind. At få skilt skidt fra kanel. Mennesker reagerer med forskellige forsvarsmekanismer, når de er pressede – alt fra tavshed til aggression. Det en fordel at have lidt viden om, hvordan du identificerer forsvarsmekanismerne, og hvordan du adresserer dem.

Når det bliver tydeligt for dig og medarbejderen, at modstanden ikke handler om den konkrete forandring, men om rammerne omkring den, bliver det muligt at afhjælpe problemet og komme videre i forandringsprocessen.

3. Jeg kan ikke lide dig (dig)

Den sidste handler om dig. Det kan være personligt rettet mod dig. Det kan være din måde at formidle forandringer på eller også har du historik med en eller flere medarbejdere, hvor du ikke har formået at leve op til de løfter du har stillet.

Det kan være at du ikke er den rette til at formidle budskabet. Måske er du ikke er tæt nok på medarbejderne, eller også kalder forandringen på en, der er tættere på beslutningen. Som personaleleder er du sikkert meget tæt på medarbejderne. Her vil du måske slet ikke opleve modstanden, fordi modstanden eller vrede vil være rettet mod en anden i organisationen.

Det vil være sundt at stille dig selv nogle kritiske spørgsmål, inden du starter forandringsprocessen op. Hvordan er mit forhold til medarbejderne? Er jeg klar til at lytte? Hvad er mine blinde vinkler? Er jeg den rette til at formidle denne forandring?

Skrevet af

Rasmus Ranmar
Seniorkonsulent

Lars Damsgaard
Seniorkonsulent

Vi støtter lederen i den daglige forandringsledelse

En forandringsproces med Impasse, støtter jer i mødet med medarbejderne i virksomheden.

Det gør vi igennem sparring med ledelsen, workshops med medarbejdere/ledelsen og individuel coaching.

Del på sociale netværk!