De fem dysfunktioner i et team – når GenAI ændrer samarbejdet
I har dygtige medarbejdere og nye værktøjer. Alligevel er der møder, hvor det væsentlige ikke bliver sagt. Beslutninger bliver taget, men forstået forskelligt. Og noget af det, der skulle spare tid, giver flere spørgsmål om ansvar og kvalitet.
Det kan være fristende at lede efter endnu et værktøj. Jeg vil foreslå også at se på relationerne omkring opgaven.
Patrick Lencionis model om de fem dysfunktioner i et team beskriver fem samarbejdsmønstre: manglende tillid, konfliktskyhed, manglende tilslutning til beslutninger, undvigelse af ansvar og manglende fokus på fælles resultater. Her bruger jeg modellen som afsæt for praktiske spørgsmål om GenAI. Det er min anvendelse af modellen, ikke en dokumenteret AI-intervention.
Pyramiden giver et overblik over modellens fem sammenhængende områder. Tillid er fundamentet; herfra følger muligheden for at tage uenighed op, tilslutte sig beslutninger, holde hinanden ansvarlige og samle sig om fælles resultater.
Løsningen ligger også i kontakten mellem jer
Teamets vanskeligheder skal også undersøges i de måder, mennesker møder hinanden på. Hvad siger vi, hvad holder vi tilbage, og hvordan reagerer vi på det, andre bringer ind?
En kollegas tavshed kan eksempelvis blive læst som accept, selv om vedkommende forsøger at finde ud af, hvordan en ny opgave skal løses. Og et kritisk spørgsmål kan blive hørt som modvilje, selv om det handler om en fejl, teamet bør undersøge.
Kontakt handler her om at gøre sig tydelig og være nysgerrig på den anden. At kunne sige, hvad man selv ser, ønsker og er uenig i, og samtidig give plads til, at andre oplever situationen anderledes.
1 · Manglende tillid
Kan man sige, at man ikke forstår et AI-genereret svar, har overset en fejl eller har brug for hjælp?
Når det bliver vigtigt at fremstå kompetent, kan tvivlen blive privat. Som leder kan du vise, hvordan du selv kontrollerer et svar, og fortælle, hvor du er usikker. Spørg til det konkrete arbejde frem for, hvem der er længst fremme med teknologien.
Her er der en forbindelse til psykologisk tryghed: Hvad sker der, når nogen indrømmer en fejl eller beder om hjælp? I Tryg IT-start – psykologisk tryghed i praksis kan du læse om vores pilotprojekt med relationskompetencer for unge i deres første IT-job. Projektet er en anden sammenhæng end indførelse af GenAI, men det giver anledning til at undersøge, hvordan I øver samtaler og samarbejde i hverdagen.
2 · Konfliktskyhed
Kan I være uenige om, hvor AI skal bruges?
Enighed i mødet er ikke nødvendigvis enighed om opgaven. Inviter forskellige vurderinger frem: Hvad vinder vi, hvad risikerer vi, og hvad bygger vurderingen på? Det er noget andet end at gøre medarbejdere til enten fortalere eller modstandere af AI.
3 · Manglende tilslutning til beslutninger
Ved alle, hvad I faktisk har besluttet?
At AI må bruges, er ikke en tilstrækkelig arbejdsaftale. Afklar hvilke opgaver aftalen gælder, hvem der vurderer kvaliteten, og hvornår I følger op. Giv også plads til spørgsmål, efter at beslutningen er truffet.
4 · Undvigelse af ansvar
Hvem tager fat, når jeres aftaler ikke bliver fulgt?
Et AI-værktøj kan levere et udkast, men det kan ikke tage teamets ansvar for resultatet. Gør det tydeligt, hvem der kontrollerer hvad. Undersøg afvigelser som konkrete arbejdssituationer, før samtalen kommer til at handle om skyld.
5 · Manglende fokus på fælles resultater
Hvad prøver I at forbedre sammen?
Mange genererede tekster eller hurtige individuelle leverancer er ikke nødvendigvis et bedre fælles resultat. Vælg en opgave og aftal, hvad der tæller: kvalitet, tid, færre fejl eller noget andet. Tal også om ekstra kontrolarbejde og om, hvem der ender med at bære det.
Begynd med én situation
I behøver ikke vurdere hele teamet på én gang. Tag et aktuelt samarbejde frem og spørg: Hvad får vi ikke talt om, som gør opgaven vanskeligere?
Vælg én aftale, I vil ændre, og følg op på erfaringen. Modellen kan give et sprog til samtalen. Den erstatter ikke jeres undersøgelse af, hvad der sker hos jer.
Gør arbejdet med relationerne til en del af hverdagen
En fælles opstart, tilbagevendende teammøder og opfølgning kan give arbejdet med relationerne en ramme. Lad indholdet følge det, teamet faktisk står i.
Begynd med en fælles afklaring af, hvor samarbejdet bliver vanskeligt. Brug derefter eksempelvis et månedligt møde til at arbejde med en aktuel situation. Øv jer i at gøre udsagn konkrete: Hvad har jeg selv oplevet, og hvad har jeg brug for? Det åbner en anden samtale end at tale på alles vegne.
Som facilitator skal du både hjælpe forskellige perspektiver frem og samle op på, hvad de betyder for arbejdet. Aftal, hvem der gør hvad, og følg op på jeres tegn på fremskridt. En trivselsmåling kan være et supplement, men selve tallet fortæller ikke, hvilke samtaler eller arbejdsvilkår der skal ændres.
Har du brug for at forberede den samtale? I ledelsessparring og coaching tager vi udgangspunkt i din konkrete situation. Hvis behovet er fælles, kan teamudvikling og facilitering være næste skridt.
Kilde
Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team. Modellen hos The Table Group. Spørgsmålene om GenAI er praktiske refleksioner udarbejdet af Impasse Consulting.